Мы должны принимать людей такими, какие они есть,
и помогать им на их манер, а не на свой собственный. 
Мы никогда не найдем другого человека,
который делал бы все в точности так же, как мы.

Энтони Роберт

            Большинство из нас, когда мы становимся руководителями, то есть получаем в подчинение людей, сначала задаются вопросом: Каким руководителем лучше быть? Жестким или мягким?

           Существует большое количество теорий о лидерстве. Большинство из них очень интересны и полезны. Но о них как-нибудь в другой раз.

          А сейчас несколько слов   о ситуационном лидерстве. Эта модель была разработана    в  1968 году П.Херси и К.Бланшар . Мне кажется, что сначала именно она наиболее применима и    может дать ответы на многие вопросы, которые возникают у начинающих руководителей, особенно, если они хотят стать  лидерами.

Если кратко, то суть в следующем:

Эффективный руководитель должен выбирать стиль взаимодействия с подчиненным в зависимости от уровня его (подчиненного) способности к выполнению поставленных задач и мотивации.  Под способностью здесь понимается совокупность знаний, умений и навыков. Под мотивация – желание сотрудника работать над задачей и внутренняя уверенность в собственных силах.  
Следствием этого является, что по отношению к поставленной задаче или той зоне ответственности, которая закреплена за сотрудником он может находится в следующем состоянии:

  • Не может и не хочет
  • Не может, но хочет
  • Может, но не хочет
  • Может и хочет

И для каждого из этих состояний руководитель должен выбирать стиль руководства.

  • Директивный (приказания и указания) — Не может и не хочет
  • Наставничество (обучение и разъяснения)- Не может, но хочет
  • Поддержка (вовлечение и мотивация )- Может, но не хочет
  • Делегирование (полномочия, зональная ответственность, самостоятельность) — Может и хочет

 

              Но есть еще кое-что важное, как сейчас говорят «секретный секрет». Существует групповая динамика поведения сотрудников. И, поведение руководителя имеет решающее влияние на поведение персонала в компании  и стандарты выполнения ими работы. Но эта зависимость – дорога в одну сторону. К примеру, если вы, как руководитель,  часто «задерживаетесь», можете не удивляться тому, что ваши  сотрудники  тоже будут опаздывать. Но, если вы, пытаясь исправить положение,  станете очень пунктуальным, это совсем не означает, что ваши подчиненные  сразу перенимут этот опыт.

Что практически, в применении к конкретной ситуации магазина это означает?

            Магазин – регламентный бизнес. Почему? В принципе в магазине изо дня в день происходят одни и те же процессы и операции. И для нормальной работы магазина очень важно добиться, чтобы все эти процессы и операции выполнялись по регламентам и стандартам.

           Поэтому начать все-таки придется с директивного стиля, и стать достаточно жестким руководителем. К тому же реалии розничного бизнеса  на территории постсоветского пространства таковы, что линейный персонал – продавцы —  часто относятся  к типу «Не может и не хочет». Поэтому, наиболее часто применимым стилем становится директивный, наставничество, потом поддержка.

           И что может получиться. Вы разработали регламенты и стандарты и начали их внедрять в повседневную жизнь магазина.  Это потребовало от вас  усиление контроля,  внимания к деталям в поведении персонала.  Усиление контроля, если это изначально не было заложено в создавшейся «корпоративной культуре», вызовет усиление сопротивления.

 

           При этом оно не будет кратковременным.  Оно будет жестким и, возможно даже, усиливающемся во времени. Что, естественно, снизит   результативность труда персонала. Они будут заняты не достижением результата, а совсем другими делами.

                И тут начинающего руководителя подстерегает большая опасность. Им кажется, что они слишком затянули гайки, они решают, что стиль надо сделать мягче, менее директивным, более демократическим. И начинает снижать  контроль, требовательность. А, думают сотрудники, получилось. И у них падает ответственность за поставленную задачу.

       Резюме: на первых этапах проведения изменения надо быть твердым, последовательным, даже если в процессе все идет не очень гладко. Колебания только ухудшат ситуацию.

            Это отнюдь не значит, что ваши изменения не надо «продавать» персоналу магазина и другим сотрудникам, что «правильное трудовое поведение» сотрудников не надо поддерживать и вознаграждать.

                Но, ваша позиция: изменения не повод для дискуссий. Вопросы задавать можно, предложения по порядку изменений или их наилучшей реализации – пожалуйста, очень приветствуется.

Подвергать сомнениям саму идею изменений – даже не обсуждается.

               Насчет твердости и последовательности. Если вы проводите какие-то изменения, их надо проводить последовательно. Для этого иметь твердость, терпение и использовать различные стили руководства.  Но не надо путать последовательность с упертостью, ригидностью. Как их различать. Просто помнить, что все, что вы внедряете в ваш бизнес  в области управления персоналом– регламентация процессов, различные системы мотивации и стимуляции, обязанности, распределение ответственности и прочее, прочее, является инструментами для достижения каких-то целей. Например, регламент нужен для того, чтобы какой-либо процесс был стабилен и не требовал повседневного вашего участия и контроля самого процесса, а выводился на контроль результата этого процесса. С четкой персональной ответственностью  за этот результат.

Если говорить о тактике в проведении изменений, то тут несколько  способов:

  1. Усиливать контроль и вводить новые регламенты достаточно медленно, постепенно. Так чтобы сотрудникам они были почти не заметны. Ведь человек ко всему привыкает. Просто не надо на него ронять бетонные плиты типа «С завтрашнего дня мы живем по новому».
  2. В каждое новшество вживлять причину, по которой изменения становятся нужными вашему персоналу, в чем-то улучшают и/или облегчают его жизнь на работе. Это непросто, но можно придумать. Завязывайте все на систему KPI в вашей формуле расчета зарплаты продавцам и другому персоналу магазина.
  3. Совсем старых и замшелых сотрудников, которые не приемлют новых течений, придется сменить, и набрать «свежую кровь», адаптивную к новой системе управления. В магазинах это можно реализовать посменно. То есть, совсем плохих увольняем, остальных собираем в одну смену. Вторую смену набираем заново. Там реализовываем новую систему управления. Потом, если окажется, что «старый» персонал все-таки не поддается перевоспитанию, увольняем и другую смену, а продавцы из «новой волны» будут «закваской» для быстрейшей подготовки работоспособного коллектива. Только не выплеснете с грязной водой и ребенка.

 

Хочу сказать спасибо всем, кто поддерживает меня своими комментариями, письмами и лайками. Интернет, великая вещь, но работать «в экран» непросто и обратная связь реально помогает. Так, что, если вам полезно, нравится, или наоборот, кажутся спорными мои писания, не стесняйтесь и не ленитесь, комментируйте, жмите на кнопки, рекомендуйте друзьям.

 

Вам понравилась статья? И вы еще не подписались на мою рассылку?

Для того, чтобы получать оповещение о свежих статьях, информацию, которая распространяется только среди подписчиков, приглашения на вебинары и  обучающие программы, подпишитесь в форме ниже и получите в качестве бонуса электронную книгу.

«10 опаснейших ошибок, которые совершают владельцы магазинов«

Ваше имя*
Ваш e-mail*

email рассылки Конфиденциально

email рассылки


Вам понравилась статья? Поделитесь с друзьями!

Опубликовать в Одноклассники
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Google Plus

  9 Комментариев к “Персонал магазина при проведение изменений.”

  1. Добрый день, Ольга! С недавних пор начала следить за вашим блогом, все материалы для меня оказались очень полезны (недавно сама открыла магазин). толковой информации в интернете по теме развития магазина на самом деле мало, во многих статьях — одна вода..А у вас — все статьи в точку, заставляют задуматься и главное — мотивируют на работу! Жалко, что не наткнулась на ваш блог раньше..Спасибо Вам за вашу работу!

  2. Здравствуйте, Ольга. Материал, затронутый в статье, интересен. Но есть и не понятные, для меня, моменты. Если выбор стиля взаимодействия с подчиненными в Вашем описании не вызывает вопросов:
    Не может и не хочет -> Директивный (приказания и указания)
    Не может, но хочет -> Наставничество (обучение и разъяснения)
    Может, но не хочет -> Поддержка (вовлечение и мотивация )
    Может и хочет -> Делегирование (полномочия, зональная ответственность, самостоятельность)
    то приведенная ниже схема (график) осталась не понятой. Такое ощущение, что в ней есть ошибка, в квадранте S4. Мне кажется там должна быть низкая степень ориентированности на отношения и низкая на задачу.
    Хотелось бы услышать Ваши комментарии.
    И еще. Как соотносится с графиком вторая горизонтальная шкала «Зрелость исполнителя» ?

    • Да, Евгений, вы правы, есть ошибка. Спасибо, что указали, не заметила.
      При делегировании руководитель оказывает минимальное управляющее воздействие. Такое поведение возможно только в отношении зрелых сотрудников (исполнителей), которые знают, что надо делать и умеют это делать, а также сознают степень своей ответственности за выполнение поставленных задач. Руководитель позволяет таким сотрудником действовать самостоятельно, не давая указаний и не оказывая постоянной мотивационной поддержки. Поэтому и возникает низкая ориентация на задачу и на поддержку. При делегировании чаще идет разговор не о конкретных задачах, а о зонах ответственности сотрудника.
      А уровень зрелости сотрудника (исполнителя) как раз оценивается в двух плоскостях — компетенции и вовлеченность в трудовой процесс. Поэтому и нумерация квадрантов идет справа налево. В идеале, когда сотрудник только приходит в компанию, то первый квадрант — это его обучение и испытательный срок. Руководитель еще не знает сотрудника, а сотрудник не знает что и как происходит в компании, общение идет через указания. Потом его умения и ощущение причастности к делу растут и руководитель меньше уделяет внимание конкретным задачам, а больше поддержке и наставничеству. И так далее.

  3. Здравствуйте, Ольга ! Спасибо за информацию, которую Вы излагаете в своем блоге. Для меня она очень актуальна. Импонирует краткость изложенного материала, доступность в понимании терминологии и стиль ! Спасибо, Ваш благодарный подписчик.

  4. Спасибо Ольга! Только собираюсь открыть магазин и пока пытаюсь анализировать рынок, но Ваши статьи заставляют по новому взглянуть на ситуацию и не распылять силы. Еще раз спасибо Вам за Ваш труд.

  5. Здравствуйте, Ольга! Я очень рада, что нашла Ваши работы! У меня был опыт ведения бизнеса.. Сейчас работаю в торговой сети и лелею надежду на то, что в будущем вновь открою своё дело!
    Буду очень признательна, если подскажете, как определиться с выбором направления? В нашем небольшом городе множество всяких магазинов, как «не затеряться в толпе»?Или направите ссылкой на статью, где можно осветить мой вопрос..
    Спасибо! И Удачи Вам!